{"id":3856,"date":"2020-06-19T15:05:38","date_gmt":"2020-06-19T15:05:38","guid":{"rendered":"https:\/\/change2value.com\/?p=3856"},"modified":"2023-03-30T00:19:12","modified_gmt":"2023-03-30T00:19:12","slug":"kako-in-kam-umestiti-upravljanje-sprememb-v-podjetju","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/change2value.si\/en\/2020\/06\/19\/how-and-where-to-use-change-management\/","title":{"rendered":"Kako in kam umestiti upravljanje sprememb v podjetju?"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u0160e eden v vrsti \u010dlankov, ki se za\u010dno z: spremembe so na\u0161a stalnica? Ne! Pa \u010deprav so res. Presenetljivo pa organizacije upravljanje sprememb \u0161e vedno vidijo kot “nice to have” disciplino. To je pribli\u017eno tako, kot bi v prometu rekli, da so asfaltirane ceste, hitre ceste in ve\u010dpasovnice “nice to have”. Saj vendar pridemo iz to\u010dke A v to\u010dko B tudi po stranskih, blatnih cestah. Vo\u017enja je sicer malo bolj \u00bbdinami\u010dna\u00ab ampak na cilj pa prispemo.<\/p>

V resnici, je vo\u017enja po makadamu vse prej kot prijetna. Povzro\u010di pa tudi veliko neprijetnosti. Vo\u017enja je dalj\u0161a, potrebujemo ve\u010d postankov, avto se hitreje obrabi, voznik in potniki pa so hitro utrujeni. \u010ce to preslikamo v organizacijo, je stanje podobno. Brez upravljanja sprememb sicer pridemo na nek cilj. Ni nujno, da je to za\u010drtan cilj, vendar nekam pridemo. Sproti pa utrudimo zaposlene, porabimo druge vire, pot je po\u010dasna in neprijetna in na koncu veliko dra\u017eja.<\/p>

Upravljanje sprememb je za organizacije nujno!<\/h2>

Nekatere organizacije redno vklju\u010dujejo upravljanje sprememb v svoje projekte. V \u0161tevilnih pa upravljanje sprememb spodbudi \u0161ele vodja projekta oziroma manager sprememb. Vendar pa navadno naleti na te\u017eave, saj mora potrebo po upravljanju sprememb znova in znova dokazovati.<\/p>

Kako si lahko pomaga pri predstavitvi nujnosti upravljanja sprememb?<\/p>

Prvi argument za upravljanja sprememb je jasen dokaz, da so cilji in u\u010dinki projekta odvisni od ljudi in njihove spremembe na\u010dina dela. Upravljanje sprememb pa je disciplina, ki to omogo\u010di in sicer tako, da ljudi vodi in podpira skozi spremembo.<\/p>

Pobudnik upravljanja sprememb naj ostalim dele\u017enikom predstavi naslednja dejstva:<\/p>

  • Organizacije spremembe vpeljuje skozi projekte ali iniciative.<\/li>
  • Spremembe vplivajo na na\u010din dela posameznika.<\/li>
  • Pripraviti posameznika, da za\u010dne delati svoje delo druga\u010de, je klju\u010dna komponenta pri dosegi ciljev projekta.<\/li>
  • Upravljanje sprememb zagotavlja strukturo, namen in orodja za spodbudo in podporo posameznikom na poti k njihovi osebni spremembi.<\/li><\/ul>

    Predstavitev spremembe organizaciji<\/h2>

    Repozicioniranje podro\u010dja upravljanja sprememb v organizaciji bo najprej zahtevala dobro razumevanje same spremembe. Vodje in sodelavci lahko, zaradi pomanjkanja informacij in razumevanja dinamike sprememb, vidijo spremembo kot zelo enostavno. V dana\u0161njem svetu pa so spremembe nenehne, hitre in kompleksne. Spodaj je na\u0161tetih nekaj mogo\u010dih lastnosti spremembe:<\/p>

    • Tip – formaliziran projekt, pobuda ali ideja.<\/li>
    • Vpliv na – procese, orodja, tehnologijo, organizacijsko strukturo ali delovna mesta.<\/li>
    • Financiranje – brez ali z minimalnimi sredstvi, visok prora\u010dun.<\/li>
    • Pobudnik – poslovodstvo, srednji management, zaposleni.<\/li>
    • Obseg – od majhne spremembe, ki zahteva le prilagoditev na\u010dina dela do velikih sprememb.<\/li>
    • Izvor – strate\u0161ki plani, gro\u017enja konkurence, zahteva strank, oskrbovalna veriga, ekonomske spremembe in redne spremembe na trgu.<\/li><\/ul>

      Ne glede na naravo spremembe, vsaka sprememba je poskus premika organizacije iz trenutnega stanja, skozi spremembo v bodo\u010de\/novo stanje. Prav tako je vsaka sprememba poskus izbolj\u0161anja poslovanja organizacije preko zni\u017eanja stro\u0161kov, pove\u010danja prihodkov, izbolj\u0161anja logistike, zmanj\u0161anja tveganj in podobno. Cilj je dose\u010di novo stanje, ki je bolj\u0161e kot trenutno ali omogo\u010diti organizaciji dosego zastavljene vizije in izbolj\u0161ati poslovanje.<\/p>

      Spremembe vplivajo na na\u010din dela posameznika<\/h2>

      Iz organizacijskega vidika se sli\u0161i sprememba zelo enostavna. Na primer: uvedli bomo nov ERP sistem ali zmanj\u0161ali bomo odpadke v proizvodnjam procesu. Vendar pa sprememba za\u017eivi \u0161ele skozi spremembo obna\u0161anja posameznika in spremembo njegovega vsakdanjega dela.<\/p>

      Tehni\u010dno stran spremembe je mo\u010d uvesti z vodenjem projektov, vendar pa prava sprememba nastane s spremembo obna\u0161anja in delovanja zaposlenih.<\/p>

      Sprememba lahko vpliva na posameznike, manj\u0161e skupine, oddelke ali podro\u010dja, lahko pa zajame celotno organizacijo. Glede na tip spremembe, je tudi vpliv na posameznike in njihovo obna\u0161anje razli\u010den. Tako strate\u0161ke spremembe pogosto zahtevajo visoko stopnjo spremembe posameznikov in njihovega obna\u0161anja ter delovanja.<\/p>

      Pripraviti posameznika, da za\u010dne opravljati svoje delo druga\u010de, je klju\u010dna komponenta pri dosegi ciljev projekta<\/h2>

      Cilj vsake spremembe v organizaciji je dose\u010di novo stanje, pri katerem bo poslovanje organizacije bolj\u0161e, kot je v trenutnem stanju. Vendar organizacija novega stanja ne more dose\u010di kar tako. Novo stanje lahko dose\u017ee le takrat, ko kriti\u010dna masa posameznikov v organizaciji dose\u017ee svoje osebno novo stanje. Uspe\u0161nost spremembe je tako neposredno povezana z uspe\u0161nostjo transformacije posameznika iz trenutnega v novo stanje. Lahko se vpra\u0161amo: Je Miha posvojil spremembo in jo vpeljal v svoje vsakdanje delo?<\/p>

      Prosci\u00ae CMROI Model je sestavljen iz treh podro\u010dji \u010dlove\u0161ke plati spremembe, ki prispevajo ali zavirajo potencialen ROI, ki ga projekt lahko prinese:<\/p>

      • Hitrost prilagoditve – kako hitro posameznik naredi spremembo pri sebi?<\/li>
      • Splo\u0161na uporaba – koliko ljudi je \u017ee naredilo spremembo?<\/li>
      • U\u010dinkovitost uporabe – kako u\u010dinkoviti so posamezniki v njihovem novem stanju?<\/li><\/ul>

        \u010ce je hitrost prilagoditve po\u010dasnej\u0161a kot pri\u010dakovano, bo ROI ali pri\u010dakovan rezultat projekta slab\u0161i kot je bil na\u010drtovan ali pri\u010dakovan. \u010ce je stopnja splo\u0161ne uporabe slab\u0161a (zaposleni, na primer, najdejo poti, da zaobidejo nov na\u010din dela), bo ROI ali pri\u010dakovan rezultat projekta ponovno slab\u0161i, kot je bil na\u010drtovan ali pri\u010dakovan. Prav tako je z u\u010dinkovitostjo uporabe spremembe.<\/p>

        Raziskave ka\u017eejo in vedno znova potrjujejo, da je povezava med u\u010dinkovitostjo upravljanja sprememb in dosego ciljev projekta neposredna in mo\u010dna. Raziskava \u00bbProsci’sBestPractices in Change Management\u00ab ka\u017ee, da upravljanje sprememb, ne glede na obliko, od slabega do dobrega, neposredno prina\u0161a bolj\u0161e rezultate projekta.<\/p>

        Povezava med upravljanjem sprememb in cilji projekta temelji na dejstvu, da organizacija dose\u017ee rezultate spremembe takrat, ko spremembo posvoji in naredi ve\u010dina posameznikov. Popolno oblikovan proces, ki mu nih\u010de ne sledi, ne prina\u0161a vrednosti organizaciji. Prav tako popolna tehnologija, ki je nih\u010de ne uporablja ne more prinesti vrednosti. Dejanska sprememba je odvisna od \u010dlove\u010dke plati, ki prina\u0161a koristi organizaciji.<\/p>

        Upravljanje sprememb zagotavlja strukturo, namen in orodja za spodbudo in podporo posameznikom na poti k njihovi osebni spremembi<\/h2>

        Ko poslovodstvo podjetja enkrat razume zgoraj opisano logiko in vsebino, je predstavitev upravljanja sprememb kot procesa in orodij za spodbudo posameznikom k uspe\u0161ni osebni spremembi, la\u017eja.<\/p>

        Prosci uradna definicija upravljanja sprememb se glasi: to je aplikacija nabora orodij, kompetenc in principov za upravljanje \u010dlove\u0161ke plati spremembe z namenom dosega \u017eelenega rezultata projekta ali pobude.<\/p>

        Pomembno se je zavedati, da mora biti vsaka sprememba v organizaciji upravljana. Element \u010dlove\u0161ke psihologije prina\u0161a prevelika tveganja, da bi se lahko zana\u0161ali na to, da bo vse v redu. Upravljanje sprememb omogo\u010da in zagotavlja aktivacijo \u010dlove\u0161ke plati spremembe in s tem uspe\u0161en izid.<\/p>

        Spremenite komunikacijo<\/h2>

        Za spremembo polo\u017eaja upravljanja sprememb je kriti\u010dna povezava med upravljanjem sprememb in poslovnimi rezultati. Ta se za\u010dne pri prikazu vplivov, ki jih sprememba povzro\u010di pri delovanju posameznikov in ki vplivajo na prilagajanje posameznika spremembi. Izpostavitev in naslavljanje \u010dlove\u0161kega elementa ali \u010dlove\u0161ke plati spremembe je klju\u010dno, da bi poslovodstvo razumelo upravljanje sprememb kot nujnokompetencov svoji organizaciji.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        \u0160e eden v vrsti \u010dlankov, ki se za\u010dno z: spremembe so na\u0161a stalnica? Ne! Pa \u010deprav so res. Presenetljivo pa organizacije upravljanje sprememb \u0161e vedno vidijo kot “nice to have” disciplino. To je pribli\u017eno tako, kot bi v prometu rekli, da so asfaltirane ceste, hitre ceste in ve\u010dpasovnice “nice to have”. Saj vendar pridemo iz […]<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":3853,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[],"class_list":["post-3856","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-clanki"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3856","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3856"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3856\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":11071,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3856\/revisions\/11071"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3853"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3856"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3856"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3856"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}