{"id":4133,"date":"2020-10-23T12:54:12","date_gmt":"2020-10-23T12:54:12","guid":{"rendered":"https:\/\/change2value.com\/?p=4133"},"modified":"2023-03-30T00:19:12","modified_gmt":"2023-03-30T00:19:12","slug":"ves-zakaj","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/change2value.si\/en\/2020\/10\/23\/you-know-why\/","title":{"rendered":"Ve\u0161 zakaj?"},"content":{"rendered":"<p>Vsaka uspe\u0161na sprememba se za\u010dne z zelo osnovnim vpra\u0161anjem. <strong>Zakaj?<\/strong> V \u010dlove\u0161ki naravi je \u017eelja po razumevanju&nbsp; vzrokov za aktivnosti ali spremembe. Tako prva komponenta modela ADKAR, zavedanje (<strong>Awareness<\/strong>), predstavlja hrepenenje po razumevanju.<\/p>\n<h2>Spomnimo: model ADKAR sestoji iz 5 gradnikov oz. elementov:<\/h2>\n<ul>\n<li>Zavedanje (Awareness)<\/li>\n<li>\u017delja (Desire)<\/li>\n<li>Znanje (Knowledge)<\/li>\n<li>Sposobnost (Ability)<\/li>\n<li>Utrjevanje (Reinforcement)<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Cilj vzpostavljanja zavedanja<\/h2>\n<p>Preden se lotimo aktivnosti, ki gradijo ali ovirajo izgradnjo elementa zavedanja poglejmo, kako je zavedanje definirano v modelu. Prvi gradnik modela ADKAR je torej definiran kot <strong>&#8220;Zavedanje potrebe po spremembi<\/strong>&#8221; in ne kot &#8220;zavedanje , da se sprememba dogaja&#8221;. Sprva se razlika zdi trivialna vendar predstavlja pomembno razliko.<\/p>\n<p>Grajenje zavedanja, v skladu z modelom ADKAR, pomeni pojasnjevanje narave spremembe in odgovor na zakaj je sprememba potrebna. Torej pomeni jasno razlago poslovnih razlogov ali prilo\u017enosti, ki rezultirajo v potrebi po spremembi. Pomeni pa tudi razlago zakaj je sprememba potrebna ravno zdaj in kak\u0161na so tveganja, \u010de se sprememba ne zgodi. Ne pozabimo, zavedanje smo uspe\u0161no zgradili le takrat, ko zaposleni razmi\u0161lja na na\u010din: &#8220;Razumem naravo spremembe in razumem zakaj potrebujemo ravno to spremembo.&#8221; Prav to pa je mo\u010d in bistvo modela individualne spremembe.<\/p>\n<h2>Kaj gradi zavedanje potrebe po spremembi?<\/h2>\n<ul>\n<li>Komunikacija med ljudmi<\/li>\n<li>Dostop do informacij<\/li>\n<li>Events<\/li>\n<li>Opazne okoli\u0161\u010dine<\/li>\n<li>Pripravljene in dostopne poslovne informacije<\/li>\n<li>Katastrofalne nesre\u010de<\/li>\n<li>Ob\u010dutno slab\u0161a finan\u010dna slika<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Primer aktivnosti za dvig zavedanja<\/h2>\n<ul>\n<li>Sporo\u010dilo sponzorja<\/li>\n<li>Pogovor med vodji<\/li>\n<li>Splo\u0161na komunikacija z zaposlenimi<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Ovire pri grajenju zavedanja<\/h2>\n<p>Zgraditi zavedanje je lahko veliko te\u017eje kot se sprva sli\u0161i. Kot primer navedimo po\u0161iljatelja informacije o spremembi. Ali mi zaupamo? Verjamemo v naveden razlog (zakaj) spremembe? Gre za enak proces, s katerim se sre\u010dujemo tudi v na\u0161em vsakodnevnem \u017eivljenju, v katerem prav tako pogosto naletimo na ideje za spremembe s katerimi se ne strinjamo.<\/p>\n<p>Manager sprememb mora razumeti aktivnosti, ki spodbujajo zavedanje in vzeti v obzir faktorje in sile odpora, ki prepre\u010dujejo ciljni publiki sprejemanje sporo\u010dil, ki gradijo zavedanje. V nekaterih primerih so faktorji odpora tako mo\u010dni, da bo tudi najbolj\u0161i komunikacijski plan nezadosten. U\u010dinkovito upravljanje sprememb je zasnovano na na\u010din, da prepozna in izni\u010di ali vsaj minimizira faktorje upora.<\/p>\n<h2>Potencialni faktorji upora<\/h2>\n<ul>\n<li>Udobje v trenutnem obmo\u010dju udobja,<\/li>\n<li>\u0160ibka kredibilnost vira spremembe ali po\u0161iljatelja sporo\u010dila o spremembi,<\/li>\n<li>Zanikanje resni\u010dnosti ali pravilnosti vzrokov za spremembo,<\/li>\n<li>Razprave okoli razlogov za spremembo,<\/li>\n<li>Govorice in\/ali dezinformacije.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Pomembnost posve\u010danja pozornosti zavedanju<\/h2>\n<p>V\u010dasih se zdi la\u017eje oziroma bolj priro\u010dno, kot zasnovati in izvajati aktivnosti za dvig zavedanja, \u00bbsko\u010diti\u00ab neposredno na 3. komponento modela ADKAR, znanje. Velikokrat se zgodi, da so zaposleni najprej poslani na izobra\u017eevanje in treninge, ki so ozna\u010deni kot za\u010detek individualne spremembe. Rezultat je predvidljiv: zaposleni se udele\u017eijo treninga, vendar na njem sedijo s prekri\u017eanimi rokami in se spra\u0161ujejo zakaj so sploh tam. Ob pomanjkanju zavedanja in \u017eelje po spremembi bo grajenje znanja neuspe\u0161no. Taka situacija lahko velikokrat celo ustvari dodaten odpor.<\/p>\n<p>V Prosci raziskavi je bilo pomanjkanje zavedanja prepoznano kot prvi in najpogostej\u0161i razlog odpora zaposlenih. Udele\u017eenci raziskave poro\u010dajo, da zaposleni niso bili predani novemu na\u010dinu dela in so se celo aktivo upirali spremembi. Glavni razlog je bil pomanjkanje informacij o tem zakaj je sprememba sploh potrebna. \u010ce spregledamo ali celo ignoriramo pomembnost zavedanja, tvegamo precej\u0161nje pove\u010danje odpora do spremembe, kar rezultira v upo\u010dasnjenem napredku in manj\u0161em ROI.<\/p>\n<p>\u010ce je podjetje v te\u017eavah, katerih se zavedajo tudi zaposleni, bo izgradnja zavedanja precej la\u017eja. Verjetno bo veliko zaposlenih proaktivno opazilo, da je nekaj narobe in so potrebne spremembe. Na drugi strani pa je grajenje zavedanja, ko je podjetje uspe\u0161no, veliko bolj naporno. Strokovnjaki na podro\u010dju upravljanja sprememb bodo potrebovali ve\u010d napora, da bodo zgradili jasen razlog za spremembe in jo jasno predstavili zaposlenim.<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 10pt;\">Vir: <\/span><a href=\"https:\/\/blog.prosci.com\/the-power-of-gratitude\"><span style=\"font-size: 10pt;\">https:\/\/blog.prosci.com\/the-power-of-gratitude<\/span><\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Vsaka uspe\u0161na sprememba se za\u010dne z zelo osnovnim vpra\u0161anjem. Zakaj? V \u010dlove\u0161ki naravi je \u017eelja po razumevanju&nbsp; vzrokov za aktivnosti ali spremembe. Tako prva komponenta modela ADKAR, zavedanje (Awareness), predstavlja hrepenenje po razumevanju. Spomnimo: model ADKAR sestoji iz 5 gradnikov oz. elementov: Zavedanje (Awareness) \u017delja (Desire) Znanje (Knowledge) Sposobnost (Ability) Utrjevanje (Reinforcement) Cilj vzpostavljanja zavedanja [&hellip;]<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":4161,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46],"class_list":["post-4133","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-clanki","tag-adkar","tag-awareness","tag-change-management","tag-change-management-plan","tag-change-manager","tag-manager-sprememb","tag-plan-upravljanja-sprememb","tag-project-management","tag-transformacija","tag-transformation","tag-upravljanje-sprememb","tag-vodenje-projektov","tag-vodja-projektov","tag-zavedanje"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4133"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4133\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":11066,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4133\/revisions\/11066"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4161"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/change2value.si\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}