\u010ceprav je izgradnja znanja zelo pomemben gradnik na poti k spremembi, pa se sprememba ne za\u010dne z osvajanjem znanj. Znanje je \u0161ele tretji gradnik Prosci modela ADKAR.<\/p>\n
Ponovimo: model ADKAR\u00ae je sestavljen iz 5 gradnikov, ki omogo\u010dajo uspe\u0161no vpeljavo spremembe:<\/p>\n
Za uspe\u0161no spremembo je potrebno najprej ustvariti zavedanje, da je sprememba potrebna in nato \u0161e \u017eeljo posameznikov za sodelovanje in podporo spremembi. Tudi, ko posameznike izobrazimo, spremembe \u0161e ni konec. Posamezniki se morajo nato premakniti \u0161e skozi zadnja dva gradnika modela ADKAR sposobnost in utrditev.<\/p>\n
Pogosto imajo podjetja z izobra\u017eevanji \u017ee vrsto izku\u0161enj. Nekatere organizacije imajo v ta namen vzpostavljene interne oddelke, ki planirajo, organizirajo in razvijajo treninge ter izobra\u017eevanja. Potrebno pa je poudariti, da treningi in izobra\u017eevanja niso edini na\u010din za razvoj znanja.<\/p>\n
Z vidika upravljanje sprememb govorimo o dveh vrstah znanj, ki ju posameznik potrebuje za uspe\u0161no pot skozi spremembo. Prvo je znanje o tem kako se spremeniti (kaj in kako po\u010deti tekom spremembe). Druga vrsta znanja pa je tista, ki dolo\u010da kako u\u010dinkovito delovati po spremembi, torej na nov na\u010din (znanja in sposobnosti, ki podpirajo spremembo samo). V praksi lahko obe vrsti vklju\u010dimo v skupni na\u010drt izobra\u017eevanj, pri tem pa moramo biti pozorni, da v na\u010drt vklju\u010dimo in predvidimo cilje za oba aspekta znanj.<\/p>\n
Pomembno pri tretjem gradniku modela ADKAR je razumevanje, da je razvoj znanj pri posameznikih u\u010dinkovit le, \u010de prej pri njih predhodno razvijemo zavedanje in \u017eeljo. Ob pomanjkanju prvih dveh gradnikov, je izgradnja znanja navadno slabo ali pa celo ne u\u010dinkovita.<\/p>\n
Za razvoj znanja posameznik potrebuje:<\/p>\n
Izzivi in faktorji upora:<\/p>\n
Na\u010dini razvoja znanja:<\/p>\n
Kadar organizacije ne uporabljajo strukturiranega pristopa k upravljanju sprememb (kot recimo model ADKAR), se pogosto ujamejo v past, ki mu poljudno pravimo preskok na znanje. Tak\u0161ne organizacije tako naredijo eno najpogostej\u0161ih napak in svoje zaposlene takoj po objavi spremembe napotijo na izobra\u017eevanja. Tak\u0161en ad-hoc na\u010din uvajanja sprememb pogosto vodi v slabo izpeljane spremembe, ki rezultirajo v negativnem ali vsaj neoptimalnem u\u010dinku za organizacijo. Izobra\u017eevanja in treningi so klju\u010den korak pri uspe\u0161ni vpeljavi spremembe. Vendar morajo biti pravilno postavljeni v kontekst vseh petih gradnikov modela ADKAR.<\/p>\n