Lahko se strinjamo, da je u\u010dinkovita komunikacija kriti\u010den dejavnik upravljanja sprememb. \u0160e ve\u010d, managerji sprememb so jo, v Prosci raziskavi upravljanja sprememb, ozna\u010dili kot enega najpomembnej\u0161ih dejavnikov za uspeh projekta. Na \u017ealost pa v \u010dasu sprememb organizacije pogosto razvijejo in uresni\u010dijo komunikacijski plan, ki ni usklajen z naravo, obsegom in perspektivo sprememb. Seveda, tudi v projektnem vodenju in ostalih procesih komunikacija prav tako igra pomembno vlogo, a komuniciranje v procesu upravljanja sprememb se od navedenih pomembno razlikuje.<\/p>\n
Komunikacijski plan, ki ni del \u0161ir\u0161ega pristopa k upravljanju sprememb, navadno ne bo prinesel pozitivnih rezultatov pri doseganju vrednosti, ki jo zagotavljajo ljudje. Nasprotno! Tak\u0161en plan pogosto postane \u201cukazovalni\u201d in ne komunikacijski plan. U\u010dinkovita komunikacija spremembe se osredoto\u010da na dolo\u010deno ciljno skupino, komunicira poslovno vrednost (Zakaj nekaj po\u010dnemo?), naslavlja specifi\u010dna vpra\u0161anja in skrbi in podpre ljudi v delu procesa prehoda, kjer se v trenutku nahajajo. Pomembni dejavniki komuniciranja v \u010dasu spremembe so tudi \u010das komunikacije, po\u0161iljatelj informacij in vsebina sporo\u010dila.<\/p>\n
<\/p>\n
Vseh 5 planov je del holisti\u010dnega in robustnega pristopa k upravljanju sprememb. Poleg komunikacijskega na\u010drta poznamo \u0161e na\u010drt delovanja sponzorjev (ta zajema specifi\u010dne aktivnosti najvi\u0161jega vodstva), na\u010drt Coachinga (ta plan narekuje kako bodo neposredni vodje vklju\u010dili njihove zaposlene v spremembo), plan treningov oz. izobra\u017eevanj (v tem planu zajamemo izobra\u017eevanja, pridobivanja znanj in sposobnosti, ki jih zaposleni potrebujejo za prilagoditev in osvojitev spremembe) in plan upravljanja odpora (ta plan naslavlja ugovore in zaskrbljenost zaposlenih). Managerji sprememb in drugi dele\u017eniki upravljanja sprememb teh 5 planov uporabljajo kot vzvod za podporo posameznikom skozi proces spremembe.<\/p>\n
Prosi proces upravljanja sprememb zajema 3 faze:<\/p>\n
Faza 1 \u2013 Priprava na spremembo<\/p>\n
Faza 2 \u2013 Upravljanje spremembe<\/p>\n
Faza 3 \u2013 Utrjevanje spremembe<\/p>\n
Preden v fazi 2 razvijemo komunikacijski plan, je potrebno zaklju\u010diti fazo 1, torej se pripraviti na spremembo, tako da ocenimo trenutno situacijo in razvijemo strategijo upravljanja spremembe. Izdelava strategije v fazi 1 omogo\u010di, da se izognemo izdelavi komunikacijskega na\u010drta brez informacij. Dobra priprava rezultira v mo\u010dnem zavedanju situacije in sprejetju oziroma razumevanju projektnega tveganja in izzivov.<\/p>\n
Prosci model ADKAR opisuje kako posameznik prehaja skozi proces spremembe in kako do\u017eivlja spremembo. \u010ce \u017eelimo dose\u010di uspeh spremembe, mora posameznih preiti skozi 5 faz:<\/p>\n
Komunikacijski plan, ki temelji na na\u0161tetih gradnikih modela ADKAR, je sestavljen z mislijo, da se organizacijska sprememba zgodi le takrat, ko vsak posameznik sprejme nov na\u010din dela in se prilagodi novemu stanju.<\/p>\n
Namesto osredoto\u010danja na projektno skupino, torej tiste, ki razvijajo re\u0161itev in uvajajo spremembo, se mora komunikacijski plan osredoto\u010dati na zaposlene, na katere sprememba vpliva. To so ljudje, ki se morajo prilagoditi spremembi in spremenjen na\u010din dela uporabljati pri svojem vsakodnevnem delu. S tem omogo\u010dajo uspeh projekta. Ko komunikacijo vodi upravljanje sprememb, se komunikacije spremeni na na\u010din, da zaposlenim razlagamo kaj je projekt (osredoto\u010denost na nas) v odgovarjanje na vpra\u0161anja in skrbi zaposlenih, na katere sprememba vpliva (osredoto\u010denost na njih). Iz vidika \u201cukazovanja\u201d ali komuniciranja, ohranjanje osredoto\u010denosti na nas (projekt) navadno rezultira v neu\u010dinkovit \u201cukazovalni\u201d plan.<\/p>\n
<\/p>\n
Komunikacijski plan, ki ga uporabljamo pri upravljanju sprememb ima zelo specifi\u010den namen, fokus, frekvenco, metodo in po\u0161iljatelje informacij. Ko organizacija razvije komunikacijski plan brez misli na spremembo, se te\u017eave lahko pojavijo v vsakem od na\u0161tetih podro\u010dij. To pa nadalje lahko rezultira v sabota\u017ei projekta.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/strong><\/td>\n| Z upravljanjem sprememb<\/strong><\/td>\n | BREZ upravljanja sprememb<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n | Purpose<\/strong><\/td>\n | Komunikacija je oblikovana tako, da gradi zavedanje in vklju\u010duje zaposlene.<\/td>\n | Komunikacija, ki prihaja \u201cod nas\u201d in ukazuje \u201cnjim\u201d kaj po\u010denemo.<\/td>\n<\/tr>\n | Fokus<\/strong><\/td>\n | Odgovarjamo na \u201cZakaj se sprememba dogaja?\u201d<\/p>\n | \u201cKaj sprememba pomeni za posameznika?\u201d<\/p>\n \u201cKaj so tveganja \u010de se ne spremenimo?\u201d<\/p>\n \u201cKaj so pridobitve za organizacijo?\u201d<\/td>\n Komuniciramo podrobnosti projekta, podrobnosti oblike projekta, stanje in napredek ter mejnike.<\/td>\n<\/tr>\n | Frekvenca<\/strong><\/td>\n | Visoka frekvenca s ponavljanjem klju\u010dnih sporo\u010dil.<\/td>\n | Komunikacijo narekujejo projektni mejniki.<\/td>\n<\/tr>\n | Metoda<\/strong><\/td>\n | Interakcije \u201cena na ena\u201d, diskusija, vedno dvosmerna komunikacija.<\/td>\n | Komuniciramo \u0161iroka sporo\u010dila, navadno enosmerno.<\/td>\n<\/tr>\n | Po\u0161iljatelj informacij<\/strong><\/td>\n | Sponzorji spremembe (najvi\u0161je vodstvo) in neposredni vodje ljudi.<\/td>\n | \u010clani projektne skupine in strokovnjaki za komunikacijo.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | <\/p>\n Prenehajte \u201cukazovati\u201d in za\u010dnite komunicirati!<\/h2>\nKo nam projektna skupina zagotovi, da imajo \u017ee izdelan komunikacijski plan, pogosto ugotovimo, da ga imajo res. Vendar komunikacijski plan \u201cukazuje\u201d ali govori ostalim o delu projektne ekipe, napredku in na\u010drtih. Tak\u0161ni \u201cukazovalni\u201d na\u010drti navadno ne vodijo k uspe\u0161nim spremembam. V izogib temu, komunikacijski plan uskladimo z aktivnostmi upravljanja sprememb in tako zagotovimo u\u010dinkovito komunikacijo, ki prina\u0161a ve\u010djo verjetnost za uspeh projekta oz. spremembe.<\/p>\n <\/p>\n |