Komunikacija za uspeh spremembe<\/h2>\n1. Strukturiraj!<\/h3>\n
Komunikacija v organizacijah ni nekaj novega. Organizirane imamo celo oddelke, ki skrbijo za razli\u010dne oblike komuniciranja. Kljub temu pa, ko postavimo komunikacijo v kontekst spremembe, ne moremo pri\u010dakovati u\u010dinkovite komunikacije, \u010de le nizamo dejstva. V pomo\u010d posamezniku pri prehodu skozi transformacijo, mora biti komunikacija usmerjena in strukturirana na poseben na\u010din.<\/p>\n
Prvi vidik strukture komunikacije spremembe vklju\u010duje namensko in \u010dasovno premi\u0161ljeno posredovanje sporo\u010dil znotraj organizacije. U\u010dinkovit komunikacijski plan najprej odgovarja na vpra\u0161anja vezana na razloge za spremembo in vplivom, ki ga ima ta na posameznika. \u0160ele ko zaposleni ponotranjijo potrebo za spremembo, naj se komunikacija osredoto\u010di na bolj podroben opis nove re\u0161itve in tehni\u010dne vidike spremembe.<\/p>\n
Drugi vidik strukturiranja komunikacije se navezuje na prejemnike informacij. Z razvojem projekta se lahko fokusne skupine komunikacije spremenijo. Na primer, na za\u010detku so to direktorji, nato vodje in na koncu ljudje na katere sprememba vpliva. Vsaka od teh skupin med trajanjem projekta nenehno prejema informacije. Vendar pa se obseg in fokus lahko spreminjata.<\/p>\n
Iz takti\u010dnega vidika strukturiranje komunikacije pomeni izdelavo formalnega komunikacijskega plana, ki je eden osnov uspe\u0161no izvedenega projekta. Komunikacija naj se ne vr\u0161i nena\u010drtovano. Potrebno jo je na\u010drtovati z dolo\u010denim namenom. Komunikacija brez v naprej na\u010drtovanih sporo\u010dil je navadno neu\u010dinkovita. U\u010dinkovito na\u010drtovanje komunikacije in vklju\u010devanje komunikacijskega na\u010drta v krovni na\u010drt transformacije, katerega zdru\u017eimo z projektnim na\u010drtom zagotavlja primerno komuniciranje skladno z napredkom projekta v za to najbolj primernem \u010dasu.<\/p>\n
2. S komunikacijo pri\u010dni \u010dim prej!<\/h3>\n
Komunikacija je najbolj u\u010dinkovita, \u010de se vr\u0161i \u017ee v za\u010detni fazi \u017eivljenjskega cikla projekta. Zgodnja komunikacija je bolj proaktivna in lahko omeji negativne posledice nezadostnega vklju\u010devanja zaposlenih. Pravzaprav je to, da je potrebno za\u010deti komunicirati \u010dim prej, celo tretja to\u010dka na seznamu aktivnosti, ki bi jo anketiranci spremenili na svojih preteklih projektih.<\/p>\n
Kadar zaposleni vedo, da se bli\u017ea sprememba, nimajo pa odgovorov na konkretna vpra\u0161anja, si odgovore zamislijo. Na \u017ealost pa so ti odgovori pogosto precej druga\u010dni in predvsem bolj negativni, kot je sama resnica. Pomanjkanje komunikacije v za\u010detku projekta spro\u017ei \u0161tevilne napa\u010dne informacije in govorice, ki so v nadaljevanju lahko usodne za projekt. Prav tako govorice in napa\u010dne informacije spodbujajo in hranijo upor zaposlenih ter postavljajo visoke ovire projektni ekipi, ki se ka\u017eejo kasneje v \u017eivljenjskem ciklu projekta.<\/p>\n
Ne glede na to, da morda projekt \u0161e ni podrobno razdelan, je informacije potrebno primerno komunicirati zaposlenim. Na primer, zaposlenim lahko komuniciramo potrebo po spremembi\/projektu in tveganja, ki obstajajo, \u010de projekta\/spremembe ne izvedemo, \u010deprav vsaka podrobnost projekta \u0161e ni dokon\u010dno razdelana. Povedati zaposlenim, da \u0161e niso znani vsi odgovori in podati \u010dasovni okvir, kdaj bodo, je bolj u\u010dinkovito kot mol\u010dati. Proaktivnost in zgodnja komunikacija, tudi, ko niso znani vsi odgovori omogo\u010da nadzor nad informacijami, ki kro\u017eijo v organizaciji.<\/p>\n
Zgodnja komunikacija tako polaga klju\u010dne temelje zavzetosti ljudi in uspe\u0161ne spremembe. Ko projekt ugleda lu\u010d sveta imajo zaposleni vse potrebne informacije, ki jim omogo\u010dajo vklju\u010denost v novo re\u0161itev. Nasprotno pa pozna komunikacija ustvarja bojno polje projektni ekipi, ki mora deliti potrebe informacije in se hkrati ukvarjati z napa\u010dnimi informacijami in govoricami.<\/p>\n
3. Komuniciraj pogosto!<\/h3>\n
Anketiranci Prosci raziskave so, ob vpra\u0161anju kaj bi naredili druga\u010de na svojih preteklih projektih, odgovorili, da bi komunicirali ve\u010d, pogosteje, ve\u010dim ljudem in vsem nivojem organizacije.<\/p>\n
Prvi\u010d, ko posredujete sporo\u010dilo, ga bodo zaposleni verjetno presli\u0161ali ali pa sporo\u010dila ne bodo ponotranjili. Pogosto je prejemnik sporo\u010dila ob prvi komunikaciji osredoto\u010den predvsem na osebne vidike sporo\u010dila. To definira kateri del sporo\u010dila bo prejemnik dejansko sli\u0161al in si ga zapomnil. \u010ce je sporo\u010dilo posredovano le enkrat, bo prejemnik zelo te\u017eko razvil razumevanje celotne vsebine. Zato morajo biti klju\u010dna sporo\u010dila ponavljana. Prosci metodologija priporo\u010da komunikacijo klju\u010dnih sporo\u010dil od pet do sedem krat.<\/p>\n
Komunikacija okoli spremembe je proces in ne dogodek. Torej to ni eno sporo\u010dilo, kickoff dogodek ali nagovor direktorja. Komunikacija mora zajeti ve\u010d medijev ter ponavljati in utrjevati sporo\u010dilo skozi celoten \u017eivljenjski cikel projekta.<\/p>\n
Ljudem, ki morajo sporo\u010dilo ponavljati, lahko to postane neugodno. Sli\u0161ali jih bomo re\u010di: \u00bbAmpak to sem jim \u017ee povedal!\u00ab Vseeno mora vodja spremembe komunikatorje spodbujati in jim predati odgovornost komuniciranja posameznega sporo\u010dila ve\u010dkrat.<\/p>\n
4. Odgovori na vpra\u0161anja<\/h3>\n
Komunikacija ni preprosto deljenje sporo\u010dil. Je interaktiven in ponavljajo\u010d pristop k grajenju razumevanja spremembe pri posamezniku. Kot del strukture morajo komunikacijska sporo\u010dila naslavljati klju\u010dna vpra\u0161anja zaposlenih. Tako dose\u017eemo, da si bodo zaposleni sporo\u010dila \u017eeleli sli\u0161ati.<\/p>\n
Velika past za komunikatorja je, da govori le to temah, ki so mu ljube in o temah, ki ga skrbijo. Najvi\u0161ji vodje tako pogosto govorijo le o viziji in prihodnosti organizacije. \u010clani projektne skupina padejo v past tako, da govorijo le o re\u0161itvi, ki so jo izbrali in alternativah, ki so jih analizirali. To seveda ni sporno, saj \u017eelimo, da so najvi\u0161ji vodje osredoto\u010deni na vizijo in \u010dlani projektne ekipe na re\u0161itve. Kljub temu pa, ko pride do komunikacije zaposlenim, morajo vsi naslavljati vpra\u0161anja, ki jih imajo zaposleni o spremembi.<\/p>\n
- \n
- Klju\u010dna vpra\u0161anja na katera moramo odgovoriti ob pri\u010detku spremembe:<\/li>\n
- Zakaj se spreminjamo?<\/li>\n
- Kak\u0161no je tveganje, \u010de se sprememba ne zgodi?<\/li>\n
- Kaj se bo spremenilo za posameznika? (What’s in it for me?)<\/li>\n
- Kako bo sprememba vplivala na posameznika?<\/li>\n
- Kako bo sprememba vplivala na na\u0161o ekipo?<\/li>\n<\/ul>\n
Opazite, da se vpra\u0161anje \u00bbKak\u0161ne so podrobnosti spremembe?\u00ab ne pojavi na zgornjem seznamu? Komunikacijski plan mora najprej odgovoriti na vpra\u0161anja pomembna za ljudi, preden razlo\u017ei vse podrobnosti same spremembe.<\/p>\n
5. Komunicirati morajo pravi ljudje<\/h3>\n
Zaposleni si v \u010dasu spremembe \u017eelijo dolo\u010dena sporo\u010dila sli\u0161ati od dolo\u010denih ljudi v organizaciji. Prosci je v svojih raziskavah, ki jih vr\u0161i \u017ee 22 let, ugotovil, katere vloge v organizaciji morajo komunicirati katere informacije. Odgovori so bili enaki prav vsa leta.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/change2value.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/MicrosoftTeams-image-14-1024x1024.png\")
<\/p>\n<\/p>\n
Poslovno sporo\u010dilo \u017eelijo zaposleni sli\u0161ati od najvi\u0161jih vodij organizacije. Ta sporo\u010dila vsebujejo informacije o temah: zakaj je sprememba potrebna, kak\u0161no je tveganje, \u010de se sprememba ne zgodi, zakaj je sprememba potrebna zdaj, kako ekonomska klima vpliva na spremembo, problemi, ki se pojavljajo pri strankah in konkurenci in je zato potrebna sprememba in kako je sprememba usklajena s prihodnostjo in vizijo organizacije. Zaposleni si torej sporo\u010dil \u017eelijo sli\u0161ati od nekoga \u00bbna vrhu\u00ab.<\/p>\n
Osebna sporo\u010dila \u017eelijo zaposleni sli\u0161ati od neposrednih vodij, s katerimi so vsakodnevno s stiku. Vodje lahko odgovorijo na vpra\u0161anja zaposlenih kaj sprememba pomeni za njih, kaj bo sprememba prinesla v delovnem okolju, kaj sprememba pomeni za ekipo, kako bo sprememba vplivala na vsakodnevno \u017eivljenje. To lahko predstavlja izziv, saj moramo, \u010de \u017eelimo, da neposredni vodje to komunicirajo u\u010dinkovito, za to spremembo najprej navdu\u0161iti njih same.<\/p>\n
Glasnik spremembe je pomemben. \u010ceprav je vsebina sporo\u010dila ista, bodo zaposleni ocenjevali od koga sporo\u010dilo prihaja. Uporaba pravih po\u0161iljateljev sporo\u010dil zagotavlja, da je sporo\u010dilo sprejeto tako, kot smo si \u017eeleli in da je njegova vsebina vzeta resno.<\/p>\n
Bolj\u0161a komunikacija, bolj\u0161i rezultati<\/h2>\n
Komunikacija skozi transformacijo nikoli ni dogodek, ki se zaklju\u010di s pritiskom na gumb \u00bbpo\u0161lji\u00ab. Nameren, strukturiran plan, osredoto\u010den na prava sporo\u010dila, prave po\u0161iljatelje in pravi \u010das sporo\u010dil pomaga ljudem, na katere sprememba vpliva, da razumejo in hitreje sprejmejo spremembo.<\/p>\n
<\/p>\n