Torej imamo dve razli\u010dni spremembi, ki se hkrati uvajata v isto okolje. Uspe\u0161no uvajanje teh dveh sprememb zahteva, da kot manager sprememb, v projektni plan, vpletete in prilagodite specifi\u010dne aktivnosti.<\/p>\n
Za spremembo \u0161t. 1 bi bile te aktivnosti na primer tak\u0161ne:<\/strong><\/p>\n Zaposlene vpletite v aktivnosti, ki zahtevajo uporabo novega orodja in s tem pospe\u0161ite \u010das sprejetja novega orodja. Aktivnosti so lahko re\u0161evanje izzivov v orodju, kratki kvizi ali tekmovanja z uporabo orodja. Sponzor naj sestanke za\u010dne sklicevati ali prestavljati v novem orodju.<\/p>\n In za spremembo #2 bi bile te aktivnosti na primer tak\u0161ne:<\/strong><\/p>\n Nau\u010dite \u010dlane ekipe, da ustvarijo predstavitvene videoposnetke, ki prikazujejo, kako enostavna je uporaba aplikacije in koliko \u010dasa bodo prihranili v primerjavi s trenutnimi pristopi. Videoposnetke objavite tudi na intranetu podjetja in v novi mobilni aplikaciji.<\/p>\n To je le nekaj osnovnih primerov. Napor, potreben za dejavnosti, ki jih boste morali izvesti za svoj specifi\u010dni projekt ali pobudo, postane jasen, ko izvedete oceno vpliva in analizo spremembe.<\/p>\n Da bi va\u0161i organizaciji pomagali, da postane “pripravljena, voljna in zmo\u017ena” sprejeti spremembe, morajo vodje in vodstveni delavci izpolnjevati svoje edinstvene in posebne vloge. To vklju\u010duje vodenje, usposabljanje in podporo zaposlenim skozi proces spremembe. In seveda morajo biti posamezniki, v vsaki od teh vlog, pripravljeni spremembe sprejeti tudi sami.<\/p>\n Napor, ki ga zahtevajo vloge, ki se soo\u010dajo z zaposlenimi, je prav tako velik kot napor tistih vlog, ki omogo\u010dajo spremembe. To so managerji sprememb \u010dlove\u0161ki strani in vodje projektov na tehni\u010dni strani projektov.<\/p>\n Za ponazoritev razmislite o vodjih zaposlenih, na katere vpliva sprememba #1. Ti vodje morajo izpolnjevati pet klju\u010dnih vlog CLARC. Ker je ta sprememba po naravi bolj mote\u010da, je njihov zahtevani trud bolj \u010dasovno potraten in vpletenost ve\u010dja. Kako bi zgledala vloga vodje v tem primeru:<\/p>\n Komunikator<\/strong> \u2013 Za\u010dnite komunicirati prek novega orodja za sodelovanje. Na primer, na\u010drtujte sestanke ekipe, vodite osebna sre\u010danja z mobilno aplikacijo, ko ste na poti in izkoristite funkcije klepeta za razprave. Po\u0161iljajte opozorila, nalagajte dokumente in snemajte videoposnetke, da prika\u017eete funkcijo snemanja.<\/p>\n Povezovalec<\/strong> \u2013 zagotovite \u010dlanom ekipe povratne informacije o projektu in prilagodite ekipo glede na stopnjo sprejetja orodja.<\/p>\n Zagovornik<\/strong> \u2013 Poka\u017eite podporo temu orodju z besedami in dejanji.<\/p>\n Upravljalec odpora<\/strong> \u2013 Podprite \u010dlane ekipe, ki se morda te\u017eko odlo\u010dijo za sprejem in uporabo orodja, tako da poslu\u0161ate, postavljate vpra\u0161anja, dajete predloge, nudite dodatno usposabljanje in izvajate skupinske in individualne naloge.<\/p>\n Coach<\/strong> \u2013 Zagotovite uspe\u0161en prehod v prihodnje stanje tako, da nudite stalno spodbujanje, priznanje in vodeno podporo skozi celotno izvedbo.<\/p>\n Vse zgoraj opisano se lahko zgodi, ko vodja projekta sodeluje z managerjem sprememb in tako zagotovi, da so vsi zaposleni vklju\u010deni in podprti (omogo\u010deno z upravljanjem sprememb) in obve\u0161\u010deni (omogo\u010deno s projektnim vodenjem) med uvajanjem.<\/p>\n Hkrati pa morajo vodje ljudi izpolnjevati vloge CLARC za spremembo #2, manj mote\u010do spremembo. Ta vloga pa bi izgledala tako:<\/p>\n Komunikator<\/strong> \u2013 razumete, zakaj mora ekipa ali posamezen zaposlen uporabljati nov sistem upravljanja stro\u0161kov.<\/p>\n Povezovalec<\/strong> \u2013 zagotovite \u010dlanom ekipe povratne informacije o projektu in prilagodite ekipo glede na stopnjo sprejetja orodja<\/p>\n Zagovornik<\/strong> \u2013 Poka\u017eite podporo orodju z besedami in dejanji.<\/p>\n Upravljalec odpora <\/strong>\u2013 Podprite \u010dlane ekipe, ki imajo te\u017eave pri uporabi orodja in zagotovite, da so podatki vneseni in obdelani pravilno.<\/p>\n Coach<\/strong> \u2013 Podprite prehod v prihodnje stanje s stalnim spodbujanjem, nagrajevanjem skladnosti in priznanjem, skupaj z navodili za ohranjanje natan\u010dnosti.<\/p>\n Manager sprememb tako podpira vodje in s tem zagotavlja, da so vklju\u010deni vsi zaposleni, ki bodo nov sistem upravljanja stro\u0161kov uporabljali.<\/p>\n Na tem mestu ne pozabimo, da managerji sprememb nenehno sodelujejo in podpirajo tudi sponzorje, ki morajo pri uvedbi obe sprememb odigrati svojo vidno in aktivno vlogo ali, kot pravimo v \u017eargonu upravljanja sprememb ABC sponzorstva:<\/p>\n Ne pozabimo, da so managerji sprememb omogo\u010devalci sprememb, ki \u00bbdirigirajo\u00ab spremembo iz zakulisja velikega odra. Iz vidika upravljanja sprememb je naloga managerja sprememb, da opolnomo\u010di vodje in sponzorje, ki nato z zgledom in v prvi vrsti vodijo svoje ljudi skozi tranzicijo.<\/p>\n Kaj to pomeni v smislu \u010dasa in napora?<\/p>\n Bolj ko so va\u0161i vodje sposobni izpolnjevati svoje CLARC vloge, ve\u010djo mo\u017enost ima manager sprememb, da spodbudi hitrej\u0161e napredovanje spremembe. Manj, kot so vodje sposobni izpolnjevati svoje odgovornosti, ve\u010d \u010dasa in napora bo manager sprememb moral nameniti njim njihovemu opolnomo\u010denju in mu bo tako preostalo manj \u010dasa za izvedbo drugih aktivnosti, kar bo opo\u010dasnilo napredovanje spremembe.<\/p>\n Na splo\u0161no manj\u0161a sposobnost spreminjanja v va\u0161i organizaciji pomeni, da bo med spremembo zahtevanega ve\u010d \u010dasa in napora managerja sprememb in projektne skupine za uspeh spremembe in projekta.<\/p>\n Uporaba celostnega pristopa k izgradnji dolgoro\u010dne sposobnosti upravljanja sprememb vklju\u010duje uporabo strukturiranega pristopa in nabora orodij v celotni organizaciji ter izgradnjo kompetenc upravljanja sprememb pri vodjih. Nalo\u017eba je vredna. Prosci raziskave ka\u017eejo, da je pri projektih z odli\u010dnim upravljanjem sprememb 93 % ve\u010dja verjetnost, da bodo dosegli ali presegli cilje.<\/p>\n Druge ugodnosti vklju\u010dujejo:<\/p>\n \u010ce investirate v izgradnjo sposobnosti spreminjanja v va\u0161i organizaciji, bodo zaposleni hitreje sprejeli spremembe \u2013 ne glede na to, kako zapletene, koliko, kako velike in kako mote\u010de so. Ve\u010dje kot so ve\u0161\u010dine in zmo\u017enosti vlog, ki se soo\u010dajo z ljudmi, manj truda je potrebno z vidika izvajanja. S\u010dasoma lahko va\u0161a organizacija zni\u017ea stro\u0161ke, ker se postopoma manj zana\u0161ate na zunanje trenerje in svetovalce. S\u010dasoma lahko sposobnost upravljanja in sprejemanja sprememb spremenite v konkuren\u010dno prednost.<\/p>\nPRIPRAVLJENI, VOLJNI IN ZMO\u017dNI<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/change2value.com\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/Employee-facing-vs-enabling-roles-1024x556.webp\")
<\/p>\n\n
VLAGANJE V ZMO\u017dNOST SPREMEMB<\/h2>\n
\n
NAJ\u00a0 BO SPREMEMBA KONKUREN\u010cNA PREDNOST<\/h2>\n